Оптимізація процесів у системі управління організацією

Аксьонова Л. І., кандидат технічних наук, консультант з систем управління, Компанія «CERTICON»

        Висока конкуренція на ринку вимагає від вітчизняних підприємств необхідність пошуку шляхів радикального підвищення ефективності своєї діяльності. Це привело до появи нових підходів до управління, серед яких найбільшого поширення отримав процесний підхід. Основною відмінною рисою процесного підходу, згідно з міжнародними стандартами ISO серії 9000, є оптимізація діяльності. В контексті цих стандартів оптимальна діяльність організації або підприємства будь-якої галузі означаєдосягнення за допомогою ефективної системи управління можливо більшого і кращого результату при заданому рівні витрат або досягнення заданого результату при можливо менших витратах на управління. По-перше, це виключення усіх витрат, які не створюють цінності для організації, і, по-друге, оптимізація витрат (фінансові, матеріальні), які ці цінності створюють. Такі витрати впливають на собівартість продукції, тобто підвищують ціну готового виробу для її замовника. Наприклад, для промислового підприємства додаткові фінансові витрати можуть бути обумовлені випуском дефектної продукції. При цьому, багато часу може витрачатися на виправлення браку. У даному випадку, оптимізація (або поліпшення) процесів системи управління якістю (СУЯ) є об’єднуючою ланкою між підвищенням якості продукції та зниженням її собівартості. Відповідно до положень стандартів ISO серії 9000, оптимально організований процес – це, в першу чергу, оптимальний спосіб його здійснення, який дозволяє ефективно досягати цілей процесу.

      Не обов’язково оптимізувати усі процеси організації, оскільки це призведе до зайвих фінансових витрат та витрат ресурсів організації. Вибір процесів для оптимізації здійснюють шляхом застосування функціонально-вартісного аналізу, експертними методами або використовуючи комплексний підхід.

      Для застосування функціонально-вартісного аналізу, критерій вибору – процес з найбільшою вартістю для отримання максимального ефекту. Оптимізація процесу, який становить 0,5-1% від загальних витрат компанії, не може дати значного ефекту. Навіть якщо вдається скоротити витрати процесу на 50%, то в масштабах компанії це буде тільки 0,25 – 0,5% від загальних витрат. Тому витрати на оптимізацію можуть не окупитися. І навпаки, якщо процес (наприклад, виробничий процес) впливає на додану вартість продукції, то майже обов’язково потребує оптимізації. У масштабах великого підприємства зменшення витрат на такий процес навіть на 0,1% по відношенню до товарообігу дає значний економічний ефект.

        Експертні методи зазвичай використовують у ході внутрішнього аудиту, який здійснює внутрішній аудитор. В цілому експертні методи передбачають застосування детального аналізу способу виконання процесу, в ході якого виявлять такі фактори як: дублювання операцій (функцій); неефективний та/або неправильний розподіл посадових обов’язків тощо. Слід відмітити, що на вітчизняних підприємствах часто зустрічаються випадки нечіткого або неправильного розподілу відповідальності за виконання процесу у цілому або деяких функцій. Наприклад, на промислових підприємствах часто відповідальність за якість виготовленої продукції покладається на відділ технічного контролю. Звідси конфлікт між виробничими службами та службою технічного контролю якості продукції, що, у свою чергу впливає на ефективність їх праці. Правильний розподіл відповідальності:

  • за якість продукції відповідає той, хто її виготовляє, тобто виробничий цех.
  • служба технічного контролю несе відповідальність за своєчасне та якісне проведення робіт з технічного контролю якості продукції.

      Комплексний підхід включає в себе експертне оцінювання процесів з урахуванням попередньо проведеного функціонально-вартісного аналізу. Наприклад, оптимізація допоміжного процесу, витрати якого становлять 0,01% від обороту організації, буде мінімальною, навіть якщо ми скоротимо ці витрати на 99.9%. При цьому, можливо, скоротивши час виконання цього процесу, можна досягти  результатів, які виразяться у підвищенні ефективності інших процесів. Іншими словами необхідно враховувати, що погано організовані допоміжні процеси впливають на основні, що веде до втрати його можливості ефективно виконувати свої функції. Прикладом цього є процес обслуговування клієнтів у банку. Так, відсутність паперу у касира та низька організація поповнення цього запасу може призвести до затримці в обслуговуванні клієнтів та до їх втрати. Комплексний підхід частіше застосовують для загальної оптимізації діяльності організації, зокрема для усунення неефективних процедур.

       Приклад оптимізації процесу «Закупівля» експертним методом, який використовують у ході здійснення внутрішнього аудиту. Розглянемо таку ситуацію: за результатами внутрішнього аудиту встановлено проблему постійного недотримання строків передачі закуплених матеріалів та комплектуючих у виробничий цех. Цільпроцесу «Закупівля»: своєчасна (за встановленими строками) закупівля продукції необхідної якості та своєчасна (за встановленими строками) передача цієї продукції у структурні підрозділи підприємства». Критерії досягнення цілі процесу, зокрема для виробничого цеху, це – наявність на складі необхідної кількості та асортименту закупленої продукції, яка відповідає встановленим вимогам з якості. При цьому, закуплені матеріали (комплектуючі) мають бути передані у виробничий цех за три дні до їх використання для виконання попередніх операцій, згідно із технологічним процесом.  Отже, основне завдання оптимізації для даного процесу – це скорочення тривалості його виконання. Для цього необхідно проаналізувати спосіб виконання процесу, встановлений у процедурі на цей процес; визначити фактичний час його виконання (розрахувати тривалість виконання його окремих операцій); встановити причини, які впливають на досягнення цілі процесу (своєчасна передача закупленої продукції у виробничий цех) та усунути їх шляхом розробки корегувальних дій.

        Початком процесу є дата отримання заявки на закупівлю матеріалів (комплектуючих), на основі якої формується План закупівель, а датою його завершення – передача матеріалів у виробництво. При цьому, критерієм оцінювання є запланована дата завершення процесу, позначена у графіку підготовки виробництва. Ця дата порівнюється із фактичною датою його завершення (або кінцева операція процесу «Закупівля»), що позначена в лімітних картках видачі матеріалів у виробництво.   Аналогічно досліджується тривалість виконання проміжних операцій процесу, які визначають за датами, встановленими у нормативних документах. Наприклад, час операції проведення випробувань та лабораторних досліджень, у випадках надходження матеріалів без сертифікату якості, визначають за датами, що встановлені у заявці на проведення випробувань (початок операції), яка також містить дату отримання висновку на випробуваний зразок (кінець операції). У випадках, коли нормативні документи не мають дати, час здійснення операцій визначається шляхом спостереження за процесом. В ході аналізу встановлюють фактори, які впливають на своєчасне здійснення операцій процесу. Зокрема, це наявність зайвих документів; дублюючих та/або неефективних (надлишкових) операцій (функцій) процесу. У таблиці 1 показано перелік операцій процесу та тривалість їх виконання (середнє значення часу в годинах).  

          Таблиця 1. Перелік операцій процесу «Закупівля» та тривалість їх виконання до та після оптимізації 

Перелік операцій (функцій) процесуТривалість виконання операцій процесу (в годинах) До оптимізаціїТривалість виконання операцій процесу (в годинах) Після оптимізації
складання плану закупівель;21,5
оцінка та вибір постачальника;2,52,0
перевірка відповідності матеріалів і комплектуючих відповідно до переліку технологічного оснащення;2,50
оформлення договору на закупівлю: погодження / затвердження;2,01,0
закупівля  та доставка матеріалів;16,016,0
Реєстрація матеріалів, які надійшли на склад;1,51,5
Вхідний контроль матеріалів;3,43,4
проведення додаткових випробувань і лабораторних досліджень у випадках надходження матеріалів без сертифікату якості: Оформлення заявки за формою і передача в заводську лабораторію; відбір проб та виготовлення контрольних зразків; випробування.15,015,0
Оформлення Карти дозволу на заміну матеріалу і передача для узгодження і затвердження у відповідні служби;1,50,5
Передача матеріалів у виробництво.1,50,5
Разом56,9 год.41,4 год.

    У даному прикладі оптимізація процесу «Закупівля» – це поліпшення способу його виконання, яке здійснюється за рахунок зменшення часу на окремі операції та усунення дублюючої. Операцію №3 скасовано, оскільки вона дублювала аналогічну функцію у технологічному відділі. Це дозволило також скоротити загальний час здійснення процесу, у середньому, на 6,5 год.

     Оптимізацію діяльності можна також здійснювати шляхом розширення відповідальності певної посадової особи або делегуванням її повноважень у прийнятті рішень. Наприклад, в тій же процедурі закупівлі для операції «погодження договору» може бути встановлено наступне:

1. При сумі договору менше 5000 грн. рішення приймає менеджер по закупці.

2. При сумі договору до 50000 грн. рішення приймає начальник відділу закупівель.

3. При сумі договору до 200000 грн. рішення приймає комерційний директор.

4. Якщо сума договорів понад 200000 грн. рішення приймає генеральний директор.

В результаті оптимізації цієї операцій знімається навантаження з менеджерів вищої ланки та прискорюється узгодження договорів на невеликі суми.

    Приклад оптимізації процесів, застосовуючи функціонально-вартісний аналіз.

      Суть цього методу полягає у розрахунку вартості операцій, що виконуються при виробництві продукції, та подальшій калькуляції її собівартості на основі цих даних. Це також дозволяє визначати ефективність прийнятих рішень щодо оптимізації процесу. Для визначення споживання у процесі ресурсів служать перетворювачі (resource driver). У чисельному вираженні це можна назвати коефіцієнтом, що визначає частку ресурсу, у ході виконання операцій, від її загальної частки. Перетворювачресурсу показує, яка частина ресурсу споживається цією операцією. Наприклад, за останній місяць в компанії продано 1 000 виробів «А» і 15000 виробів «Б». Як розподілити вартість операції «Обробка замовлення» на вироби? Для цього нам необхідно дізнатися, скільки було прийнято замовлень на вироби «А» і «Б». Зібравши статистичні дані за місяць, визначаємо, що на виріб «А» надійшло 100 замовлень, а на виробі «Б» тільки 50. Відповідно для розподілу витрат розраховуємо просту пропорцію.   Усього  замовлень за визначений період: 100 + 50 = 150; на продукт «А» використано: 100/150 = 66%; на продукт «Б» використано: 50/150= 33%.

     Нижче наведено приклад оцінки споживання ресурсів при виконанні операцій процесу двома способами: усереднена оцінка та пряме вимірювання.

     За місяць в фірму надійшло 100 замовлень. Прийманням замовлень займається менеджер з продажу з окладом в 5000 грн.

      1. Усереднена оцінка. Для розрахунку споживання трудового ресурсу можна розділити заробітну плату менеджера на число замовлень. Вартість трудовитрат обробки одного замовлення складе: 5000/100 = 50 грн.

      2. Пряме вимірювання. У разі використання автоматизованої системи, яка фіксує початок заповнення замовлення (внесення інформації про клієнта) і закінчення роботи над замовленням, можна отримати звіт за витратами робочого часу на обробку кожного замовлення та провести аналіз: які замовлення вимагають більшого часу і, отже, вимагають більших трудовитрат. Звіт може бути згрупований за видами продукції (табл. 2):

   Таблиця 2.  Звіт витрат робочого часу менеджера на обробку замовлення

ПродукціяСередній час обробки замовлення
Холодильники15 хв.
Телевізори25 хв.
Ноутбуки30 хв.

      Перетворювачвитрат безпосередньо не пов’язаний з розподілом витрат на об’єкти вартості, він показує ефективність виконання процесу. Залежно від процесу, обраного для аналізу, методи розрахунку будуть різні.

      Приклад. Процес обробки замовлень, який складається з 4-х функцій:

1. Контакт з клієнтом – прийом дзвінків та з’ясування його потреб.

2. Обробка запиту клієнта – розгляд можливостей виконати його вимоги.

3. Формування пропозиції клієнту.

 4. Формування замовлення.

     На основі аналізу статистичних даних отримають наступну інформація (за місяць):

• Контакт з клієнтом – 100 звернень.

• Обробка запиту клієнта – 90 запитів.

• Формування пропозиції клієнту – 67 пропозицій.

• Формування замовлення – 16 замовлень.

     Фактично число звернень, запитів, пропозицій та замовлень дорівнює числу виконаних відповідних функцій. Звичайно,  при цьому враховуються і ті функції, коли цей контакт не призводить до формування замовлення. В результаті розрахунку показників (число звернень клієнтів і співвідношення між числом цих звернень і числом запитів / пропозицій) можна визначити, наскільки ефективною є робота маркетингового відділу.   

    Повну версію  статті опубліковано у  журналі «Управління якістю» № 2 (38), лютий 2021.

Leave a Reply

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься.